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De l’assurance collective à l’assurance collaborative

En acceptant la présidence du Groupement Services Collectifs (GSC), Sylvain Lessard s’est donné un premier défi : entreprendre une démarche de réflexion stratégique structurante qui allait placer l’organisation dans une position plus forte à long terme. 

Le défi n’est pas simple, l’entreprise évolue dans un secteur complexe, hautement compétitif, en mouvance constante, où l’offre produit est, quoi qu’en disent les gurus du marketing, plutôt indifférenciée : le secteur de l’assurance, plus précisément, celui de l’assurance collective. 

Le changement est inévitable, pas la croissance. Celle-ci survient lorsqu’elle est correctement planifiée. L’idée est de faire le nécessaire pour devenir de plus en plus pertinent, utile et remarqué dans son marché. Pour devenir un incontournable, puis, une référence.

Pour poursuivre sa progression, GSC a conduit, à deux reprises, des réflexions stratégiques en profondeur, qui se sont traduites par une forte augmentation du taux de satisfaction de sa clientèle et un accroissement tout aussi spectaculaire de son chiffre d’affaires. 

Bienvenue dans l’univers d’une équipe qui en mène très large pour redéfinir les règles du jeu dans le domaine de l’assu­rance collective et ramener l’intérêt de la PME et de la personne au cœur de la réflexion.

Sylvain Lessard gravite dans le domaine de l’assu­rance depuis plus de 20 ans. Évoquer un secteur en pleine révolution est un euphémisme : les fusions et acquisitions entre géants de l’industrie se multiplient, les coûts explosent, la révolution numérique rend la clientèle de plus en plus volatile et commande le développement de nouveaux produits et de nouvelles façons de faire, la concurrence est effrénée et les forces en présence dictent des règles qui désavantagent outrageusement l’utilisateur payeur. Ajoutez à cela une pandémie mondiale et son cortège de conséquences sur la santé, le coût des médicaments et les problèmes de santé mentale, et vous aurez un portrait assez juste de la complexité des enjeux en cause et de l’importance de définir une stratégie d’affaires, un positionnement marketing et une offre de produits/services solides et mûrement réfléchis.

« Nous sommes des alliés des PME. Aux côtés des entrepreneurs quand tout va bien, comme dans les moments plus difficiles. Fondamentalement, chacun dans nos missions, nous existons pour soutenir les chefs d’entreprise avec des services et un accompa­gnement leur permettant de créer de la valeur dans leur entreprise. Nous sommes des collaborateurs de long terme réellement soucieux de les voir réussir et grandir. »

– Sylvain Lessard, président GSC

Investir dans son avenir

GSC n’est pas une équipe ordinaire. Son approche ne se compare en rien avec les firmes traditionnelles de courtage et de consultants en assurance. Créée en 1997 en collaboration avec le Groupement des chefs d’entreprises – le plus grand réseau de chefs d’entreprises et de propriétaires de PME du Québec –, l’organisation a vu le jour pour répondre à un besoin criant : offrir des services-conseils et des produits d’assurance collective réellement adaptés à la réa­lité, à la taille et aux défis des PME du Québec. Rien d’équivalant n’existait alors, et c’est toujours le cas aujourd’hui.

Le Groupement des chefs d’entreprises a pour mission d’accompagner les entrepreneurs et les dirigeants dans toutes les facettes du parcours de leur entreprise. Il le fait en offrant une pléthore de formations, de conférences et d’activités de réseau­tage et de codéveloppement afin d’encou­rager leur progression et leur croissance.

Groupement Services Collectifs et le Groupement des chefs d’entreprises sont deux organisations aux valeurs communes : passion de l’entrepreneuriat, collaboration, partage d’expérience et entraide. Un partenariat exclusif s’est donc tout naturellement développé entre les deux entités.  

Comment cela se traduit-il en matière d’assurance collective ? Le secteur, il faut l’admettre, n’est pas a priori le plus attractif ou prioritaire aux yeux des entreprises. Et pourtant… protéger ses employés, c’est aussi protéger son actif le plus précieux.

Voilà le fondement même d’un questionnement et d’un profond processus de réflexion stratégique entrepris avec DPI Stratégie une première fois en 2013, puis à nouveau en 2018. 

Un processus exigeant, mais payant, qui a permis à l’organisation de se hisser parmi les joueurs les plus respectés du secteur de l’assurance collective au Québec.

Découvrir son ADN

Sylvain Lessard est rapidement séduit par les chefs d’entreprises. Des femmes et des hommes de cara­ctère, des personnalités, des bâtisseurs! Il apprend à les connaître et dès lors, une seule question l’habite : comment les aider? 

« L’industrie de l’assurance collective n’est pas faite pour les PME à elles seules. Elles n’ont ni le volume nécessaire ni le pouvoir pour affronter ce marché. Il fallait changer les règles du jeu. »

En 2012, GSC vit un premier ralentissement de croissance. « Nous stagnions, c’était devenu difficile de progresser. Trop petit et peu intéressant pour des géants de l’industrie, nous avions besoin d’accompagnement. » C’est ainsi que se mettra en branle, en 2013, le premier processus de réflexion stratégique avec DPI.

La croissance n’arrive pas par magie, elle se prépare. Quels sont les facteurs de différenciation qui permettront à GSC de se positionner de manière unique dans son secteur d’activités ?  Comment créer une valeur supérieure à la compétition et détenir un avantage concurrentiel durable ? Comment nous assurer qu’il y a une réelle adéquation entre notre offre et les besoins de nos clients ?

Autrement dit, quelle est la Force Motrice de GSC ? L’élément distinctif qui lui permettra d’assurer sa suprématie dans son marché ? C’est le fondement même de la réflexion stratégique entrepris avec DPI.

« DPI utilise l’intelligence collective des équipes pour les amener à découvrir leur ADN. C’est tout un défi ! », dit Sylvain Lessard. « La démarche nous a fait réaliser que nous n’avions pas de réelle structure, de plan et en conséquence, que nous étions loin d’exploiter notre plein potentiel. La démarche nous a entraîné bien en amont de la réflexion marketing, au cœur même de la stratégie d’entreprise. C’est une démarche FONDAMENTALE pour assurer la croissance. »

« Dans notre cas, les sessions de réflexion ont révélé deux options stratégiques ou Forces Motrices. Dans un premier scénario, une partie de l’équipe a détaillé un modèle d’affaires qui visait à satisfaire tous les besoins clients en élargissant la gamme des produits d’assurance offerts par GSC. » 

« Dans le second scénario, la 2e équipe a créé un modèle qui concentrait les énergies et les ressources sur un seul produit; l’assurance collective, mais avec une valeur ajoutée unique qui n’existait pas sur le marché. »

« Ces moments de réflexions et de débats ont bouleversé nos idées, nos convictions et l’allocation des ressources et des énergies de toute l’organisation. Nos bases, nos fondations et notre positionnement devenaient de plus en plus clairs. Elles sont maintenant solides et apportent une valeur tangible recherchée par les dirigeants d’entreprises et leurs employés. Nous avons défini la manière de devenir des partenaires d’impact pour nos clients. »

Il est devenu clair que la seule façon de se démarquer et de gagner dans un monde de géants était de concentrer les énergies à développer un produit unique et d’offrir une expérience client incomparable. Depuis lors, GSC déploie toute son énergie et la force de son réseau d’affaires à créer et rendre accessible aux PME des programmes d’assurance collective flexibles, à coûts stables et prévisibles. 

« Nous venions d’établir une vision claire pour toute l’équipe et les bases de notre promesse. Nous savions ce que nous entendions devenir. Cela a complètement bouleversé notre façon de voir l’avenir et a été déterminant pour la suite des choses. » 

Faire face à l’explosion des prix

Malgré le contexte, le potentiel de l’entreprise est énorme et son but, soutenir les PME du Québec, noble. Il est possible d’aller encore tellement plus loin. Sylvain Lessard accepte donc le défi et devient président. 

Le secteur de l’assurance collective jonglait alors avec un problème qui demeure d’actualité : l’explosion du prix des médicaments. La réglementation actuelle permet aux compagnies pharmaceutiques d’utiliser différents stratagèmes pour introduire sur le marché de nouveaux médicaments de pointe, à des prix complètement prohibitifs. 

« Ces médicaments viennent complètement changer la donne », explique Sylvain Lessard. « Certains traitements, contre des maladies auto-immunes par exemple, chiffrent dans les milliers de dollars de manière récurrente. Une facture que doivent se diviser employés et employeurs. De nouveaux traitements contre le cancer sont aussi extrêmement onéreux. Et comment les refuser quand une vie est en jeu ? L’industrie pharmaceutique a la main forte… et l’impact sur les primes est impossible à supporter par les PME. »

Cela, sans parler d’un autre enjeu qui gagne en importance : les problèmes de santé mentale. Plus nombreux, plus diversifiés et faisant aussi davantage l’objet de traitements de plus en plus onéreux. 

Depuis les années 2010, toutes les PME subissent de plein fouet ces hausses de coût. 

« L’entreprise n’a pratiquement aucun contrôle sur son assurance collective », poursuit Sylvain Lessard. « Qui sera malade ? Qui devra prendre des médicaments ? Quels en seront les coûts ? Avec la moitié de l’assurance à payer, on peut facilement comprendre que les chefs d’entreprise se prenaient la tête avec ces questions. Certaines PME se désistaient carrément et abandonnaient leur programme. J’ai pensé : si nous réussissons à apporter de la stabilité dans cet univers, ce sera notre océan bleu. »

« C’est alors que la stabilité absolue des primes est devenue l’étalon or de GSC, son axe directeur. »

« Nos compétiteurs arrivaient avec un prix pour attirer un chef d’entreprise, puis l’année suivante, ce dernier devait composer avec des hausses pouvant varier entre 15% et 50%… Les montagnes russes commençaient. Les économies qu’il pensait faire ne duraient pas. Et les chefs détestent annoncer aux employés une hausse de primes. » 

Sylvain Lessard était alors conscient que ce nouveau modèle d’affaires allait apporter son lot de défis : « Nous avions une offre tarifaire attrayante pour le moyen-long terme. Il fallait être en mesure de faire comprendre et de vendre cette différence majeure. »

La stabilité à long terme : une promesse aux multiples défis

Standard Life, principal fournisseur de GSC, passe en 2014 aux mains de Manuvie, assureur majeur dont le siège social est à Toronto. Cette acquisition brise un solide partenariat et pour GSC, un conflit de valeurs se dessine. « Nous ne correspondions pas à leurs clients types. Manuvie n’était pas en mesure de répondre à nos exigences spécifiques en termes de développement de produits et de service à la clientèle. »

En 2016, à la suite d’un appel d’offres créatif et original, GSC choisit un nouveau fournisseur, La Capitale, dont le siège social est à Québec. « La compagnie avait la capacité de répondre à nos sept objectifs, soit une tarification juste et prévisible, une stabilité des primes, un produit de qualité, flexible, une bonne gestion, un excellent service et une approche partenariale. Nous avions confiance en l’engagement démontré. »

« Le transfert de 7 500 employés et de 170 entreprises adhérentes fut un succès », explique Sylvain Lessard. « Nous avions un nouveau partenaire en mesure de nous accompagner durant un certain temps, mais une question demeurait : comment continuer à innover et surtout, comment assurer la stabilité que nous convoitions dans la durée?» 

« La Capitale promettait une stabilité des primes de 5 ans. Mais qu’en serait-il après ? Nous ne voulions pas revivre un second choc en 2020 ou 2021. Il fallait nous réinventer, continuer à changer les règles du jeu en 2020 et, surtout, tenir notre promesse de stabilité. »

Miser sur les employés et le talent pour se réinventer encore et encore

Un nouveau processus de DPI s’entame et c’est à nouveau le choc des idées. Tout est sur la table. La Force Motrice est questionnée. L’option client est ramenée dans la discussion, toujours en compétition avec le produit unique d’assurance collective. « La Force Motrice client, axée sur la diversification des produits et services, était attrayante, mais nous risquions de perdre notre focus », dit Sylvain Lessard. « Elle impliquait d’entrer en compétition avec de grands fournisseurs. Avions-nous les moyens de soutenir ça ? L’expertise ? Offrir au chef d’entreprise une multitude de nouveaux services était une idée attrayante, mais peu réaliste. Ça allait demander beaucoup trop d’énergie. C’était une approche séduisante, mais une mauvaise idée. » 

« L’engagement des membres de l’équipe GSC a été l’élément clé dans le processus », dit Lessard. « Lors des séances, Nicolas Gauvin, président et animateur de DPI, amène toujours les professionnels à exprimer leurs idées et chacune est explorée. Il n’impose rien, mais l’encadrement et la qualité des questions nous mènent inévitablement à débattre et à trouver la meilleure idée, de manière consensuelle. »

« Comme leader, notre rôle consiste aussi à amener nos équipes à se déprogrammer et à accepter de se réinventer. Le faire en équipe est une clé de voûte », commente Sylvain Lessard. « Nous réunissons des spécialistes de plusieurs domaines. Cette réflexion collective nous amène dans d’autres directions qui impliquent pour les employés d’élargir leurs horizons. Chacun a décidé de prendre un bout de ce qu’il n’avait jamais fait. C’est précieux ça ! » 

C’est ce que la réflexion stratégique permet aussi : « voir » le potentiel de ses employés et identifier clairement les nouveaux talents à acquérir pour réaliser une nouvelle vision. 

Il donne l’exemple d’une employée, avocate de formation, arrivée sur le tard dans l’assurance collective. Elle excelle dans le service client et se passionne pour le marketing. Or, c’était une faiblesse de GSC et dans un univers aussi complexe, on doit offrir un produit novateur ET être capable de le présenter dans un langage que les gens comprennent. Il faut mettre l’accent sur l’expérience client et les attributs de l’offre. 

« Lorsqu’elle a compris qu’elle pourrait ajouter cette dimension à son travail, ses yeux se sont illuminés », raconte Sylvain Lessard. « Tout de suite après la stratégie d’entreprise, vient le positionnement marketing, donc l’expression et la mise en marché de l’offre. Elle a pris en charge le redéploiement complet de l’image de marque et du discours de GSC. Sa capacité d’analyse, sa compréhension des enjeux et son intérêt pour les nouvelles formes de marketing ont permis d’établir un nouveau positionnement plus pertinent et représentatif de ce que nous sommes devenus, et porteur pour le futur. » 

Forte de ce nouveau positionnement, GSC poursuit son ascension.

D’une grande idée à une autre

En 2020, l’idée de créer une mutuelle parmi les PME permettant d’atténuer les risques en répartissant collectivement le poids des grands réclamants a surgi. C’est la loi des grands nombres. 

« Notre croissance exceptionnelle depuis 2016 nous a procuré les leviers financiers nécessaires pour challenger les règles du jeu. Et c’est exactement ce que nous avons fait. »

Fort de son expertise unique en assurance collective et de son association avec le Groupement des chefs d’entreprises, GSC était devenu assez solide pour challenger l’assureur et l’amener dans cette voie. 

« Une approche différente, innovante fut alors proposée par GSC à différents assureurs, dont notre partenaire La Capitale. On modifiait le modèle, on changeait les règles du jeu. Ç’a été un processus très difficile. Les assureurs ont des normes à respecter et des enjeux de profitabilités. Mais de notre côté, nous ne pouvions remplir notre promesse de stabi­lité dans les conditions actuelles. Nous avions cependant une solution à proposer qui était mutuellement gagnante et pérenne. Ils nous ont bien écoutés et La Capitale est revenue avec une seconde proposition très surprenante et créative, habituellement réservée à la très grande entreprise. Nous étions, et sommes toujours, réellement emballés de pouvoir offrir un tel niveau de services en assurance collective aux PME du Québec. »

Cette négociation de haut vol a été rendue possible grâce à un nouvel employé, actuaire de haut calibre embauché à la suite de la réflexion stratégique.

« Il a été l’architecte derrière l’appel d’offres », expli­que Sylvain Lessard. « Sa vaste expérience actuarielle, acquise au sein de groupes majeurs chez un assureur, lui a permis de construire un modèle stimulant, créatif et porteur pour les soumissionnaires. Son intelligence, sa créativité, ses qualités de négociateur et sa rigueur ont été les facteurs clés de succès. » 

Rester fidèle à la stratégie

Début 2020, La Capitale et la SSQ fusionnent et créent Beneva. L’entente, un coup de maître, permet plus que jamais à GSC de poursuivre dans son objectif de stabi­lité des prix avec un nouveau partenaire d’envergure. 

« Cette entente nous a permis de sécuriser les garanties de primes d’assurance vie et d’invalidité longue durée pour les cinq prochaines années », explique Lessard. « Cela nous confère un avantage considérable sur nos compétiteurs aux prises avec des correctifs importants de tarification, notamment en raison de la problématique de santé mentale. Nos critères de sélection se précisent autour de la rentabilité, de la croissance et de la fidélisation. À terme, les profits seront réinvestis dans notre programme et se traduiront en services additionnels aux membres sous différentes formes. Les PME sont gagnantes sur toute la ligne. »

Cette entente se poursuivra longtemps, insiste le président. « À nous de continuer d’innover et de trouver des solutions lorsqu’un problème survient, de raffiner le produit, de l’adapter aux entreprises qui ont des employés à différents stades de leur vie et donc, des besoins différents. »

GSC continuera d’investir dans la R&D notamment à travers GSC CO-LAB, un groupe de travail consacré au développement de produits et de solutions transformatrices en faveur d’une répartition plus équitable des coûts pour les PME, ainsi qu’à l’étude des avancées technologiques dans les domaines de l’assurtech et de l’intelligence artificielle.

Bien sûr, les lendemains de la pandémie de la Covid-19 apporteront leur lot de défis. Santé mentale, chirurgies retardées, soins manquants. « Nous sommes aux premières loges. Nous voyons la pression. La donne va changer, mais nous serons là pour les chefs et nous travaillerons toujours à satisfaire leurs besoins et à surpasser leurs attentes. »

« Les résultats de la réflexion stratégique sont extrêmement concrets et précis : l’entreprise a doublé son chiffre d’affaires et sa clientèle, en plus d’avoir maintenu un taux de rétention supérieur à 95%, ce qui est exceptionnel dans ce secteur. »

Il conclut : « Cette démarche est fondamentale pour tous les chefs d’entreprise, peu importe leur secteur d’activités. Pour notre part, elle nous a permis de préciser notre vision puis d’y demeurer fidèle. Cette assise est un puissant émulateur d’idées et à la fois un guide précieux pour traverser les surprises qui ne manqueront pas de survenir. C’est une base, une clé, un focus. Il aura toujours des séductions, des distractions, des défis. On les regarde, on les étudie, puis on décide, et on le fait en demeurant concentré sur notre Force Motrice. On ne subit pas les événements, on les crée. Et, d’année en année, on progresse avec une confiance de plus en plus solide et une vision toujours plus claire et affirmée. »